FFP logo 25latW tym roku lęborska firma Farm Frites Poland, dostawca frytek dla restauracji McDonald’s w 10 krajach, kończy 25 lat. Pomimo wielu lat intensywnego rozwoju nie osiada jednak na laurach, ale deklaruje gotowość do sprostania nowym wyzwaniom i pokazuje jak można zorganizować swój biznes na nowo.

 
 

Przez kolejne lata firma rozwijała się, a wraz z jej rozwojem ewaluowało również zarządzanie nią. W 2017 r. z Systemu Zarządzania Jakością nastąpiła naturalna przemiana w system zintegrowany, który zawiera normy: Bezpieczeństwa Żywności (FSSC 22000), GMP, GHP, HACCP, 5S, Zarządzania Środowiskiem (ISO 14001), Bezpiecznej Pracy (OHSAS 18001), Zarządzania Ryzykiem (ISO 31000), Bezpieczeństwa Informacji (ISO 27001), a także wymagania klientów, np. SMQS dla McDonald’s oraz standardy etyczne. Zarządzanie tymi wszystkimi obszarami jako jednym zintegrowanym systemem, nie jest łatwe, szczególnie kiedy firma z założenia próbuje być „szczupła” w aspekcie zasobów ludzkich. Takie podejście powoduje, że realizacja wielu zadań musi być rozdystrybuowana w więcej niż jednej komórce organizacyjnej. Z jednej strony, jest to oczywiście efektywne kosztowo, ale z drugiej wymaga niebywałej sprawności organizacyjnej w nadzorowaniu i optymalizowaniu tego typu zadań.

 

Farm Frites Poland Fabryka Lebork

 

Oczywiście, od początku byliśmy przekonani, że zarządzamy procesowo, gdyż norma ISO 9001 mówiła już o tym w 1998 r. Wszystko zaczynało się od klienta i na nim kończyło. Od zawsze dbaliśmy o to, aby prawidłowo rozpoznać jego potrzeby i w pełni je zaspokoić. Jednak funkcjonowanie w czasach, kiedy otoczenie biznesowe nieustannie się zmienia i przekształca generuje pytania: co zrobić, żeby stale zwiększać satysfakcję klientów? Jak sprostać rosnącym wymaganiom rynku przy jednoczesnej orientacji na pracownika? Wiedzieliśmy, że systemowe podejście do zarządzania to określone i uporządkowane wzajemnie zależne procesy, zasoby i odpowiedzialności. Wiedzieliśmy także, że  zrozumienie i umiejętne zarządzanie jest podstawą do zwiększenia skuteczności i efektywności działania organizacji. Jednak praktyczne wykorzystanie tej wiedzy okazało się nie być łatwe.

 

Trzy lata temu podjęliśmy decyzję, aby usprawnić zarządzanie firmą wykorzystując do tego metodykę zarządzania procesowego. Wtedy zrozumieliśmy, na jakim etapie dojrzałości procesowej jesteśmy i że przed nami długa droga, która oznacza początek transformacji całej kultury organizacji.

 

Głównie dwa czynniki przekonały nas do zastosowania tej metody. Po pierwsze, koncepcja „end-to-end process”, czyli przekazanie w jedne ręce odpowiedzialności za realizację celu procesu, bez znaczenia, czy jego poszczególne elementy występują w jednej czy w kilku komórkach organizacyjnych. Daje ona właścicielowi procesu realną możliwość realizowania i optymalizowania zadań. A po drugie, technika „pain-gain” pozwalająca na obiektywną priorytetyzację projektów i działań na rzecz poprawy konkretnego fragmentu w organizacji.

 

Dzięki zaangażowaniu pracowników udało nam się zbudować architekturę procesów. Godziny spędzone nad przeglądem wszystkich aktywności i zależności występujących w organizacji z jednej strony były okazją do „inwentaryzacji systemu”, z drugiej, uzmysłowiły nam, że pomimo bycia firmą średnich rozmiarów, złożoność mechanizmów w niej zachodzących równa jest dużej organizacji. Wynikiem tej potężnej pracy było wyszczególnienie miejsc, które możemy zoptymalizować.

 

Dla wielu z nas oznaczało to i nadal będzie oznaczać zmianę dotychczasowego sposobu działania oraz pewne zmiany w strukturze organizacyjnej firmy. Już dzisiaj zauważamy ogromne korzyści z decyzji dotyczącej usprawnienia procesów. Wiele rzeczy zaczęło się układać w logiczny ciąg przyczynowo-skutkowy, a z ust pracowników słychać, że nastał czas porządkowania i upraszczania tematów, które do tej pory były odsuwane na później. Nowe podejście do zarządzania sprawia, że wciąż jesteśmy podekscytowani wyzwaniami, które zawsze sobie stawialiśmy. To wszystko czyni nas wiodącym producentem wyrobów ziemniaczanych, a wizja określona 25 lat temu przez E.C. Lehmanna-Bärenklau, pierwszego Dyrektora Naczelnego, wciąż jest aktualna: „To, co robimy, robimy dobrze. To, co robimy dobrze, zawsze możemy robić lepiej RAZEM”.

 

Małgorzata Koniuszy, Karol Ptach
www.ffp.pl